稻盛和夫最新演讲:企业如何培养内部人才

摘要: 在最近举行的第24届盛和塾世界大会上,稻盛和夫先生发表了闭幕演讲,与来自于日本、美国、巴西和中国的超过4700名塾生一起,分享智慧、共同提升心性,完成一场超越行业、超越国界、超越代沟的“自我洗礼”。今天的内容,我们一起来聆听大师之音。

12-11 11:50 陈孝红 首页 陈孝红冠军

陈孝红tel135 5670 4540







新朋友点上方蓝字“陈孝红冠军”关注,老朋友点击右上角分享



在最近举行的第24届盛和塾世界大会上,稻盛和夫先生发表了闭幕演讲,与来自于日本、美国、巴西和中国的超过4700名塾生一起,分享智慧、共同提升心性,完成一场超越行业、超越国界、超越代沟的“自我洗礼”。今天的内容,我们一起来聆听大师之音。


今天,我想讲一讲“培育人才”这个话题。因为如何培育人才,对中小企业经营者来说,是最困难的问题。


根据东京商工会议所所作的问卷调查,针对“为了扩大销售,需要解决什么课题”这一提问,回答最多的是“人才不足”。大约有百分之七十的中小企业经营者提出,培育人才是他们面临的经营课题。


我认为,盛和塾的塾生们也存在同样的问题。过去,在盛和塾举办的经营问答中,有事业如何展开,如何实现多元化,如何提高核算效益等等问题。但是超过这些问题,占比例最多的,还是有关如何培养人才、如何选择和培育接班人的问题。


对于这些实际面临的问题,每一次,我都根据提问塾生的具体情况做出回答。同时,其中主要的问答内容经过汇总以后,都刊登在盛和塾事务局编辑的《经营问答集》里。但是,至今为止,关于“培育人才”这个话题,在盛和塾里,我还没有机会与大家系统地讲述过。今天,我准备一边介绍我在经营京瓷公司时的实际经验,一边讲述作为企业经营者,应该怎样来培育人才。




如何培养内部人才



我经营的京瓷公司在成长到一定规模以后,我就感觉到,这样下去,只靠我一个人,已经无法照管整个公司了。这时候,我才真正从心底感觉到了人才培养的重要性。


在公司还小的时候,经营者自己就能管理整个公司。但随着公司的成长壮大,一个人要照看全体就变得困难起来。因此,随着京瓷规模的扩展,我就从内心渴望出现这样的搭档和伙伴:他们理解我的思想,同我能力相仿,热爱公司,能为公司废寝忘食、努力工作。



这样的人才实际上很难找到。特别是中小微企业,要在公司内部发现这样的人才并不容易。所以,说起来好像是笑话,当夜里我一个人独处的时候,我经常会想起西游记里面的孙悟空。
像孙悟空那样,如果拔毛一吹,就能变出与我能力相同、模样相同的人,那该多好啊!那我就可以拜托他们了:“你给我管这个制造部门”“你给我管那个销售部门”。“神灵啊!请赐予我孙悟空那种神奇的本领吧!”或许荒唐无稽,让人笑话,但当时我真的这么想过。而实际上,想要变出自己的分身,这种思考的结果,就孕育了现在的阿米巴经营这样一种体制。



与我有相同理念的小组织的领导人,即使他们管不了一个很大的组织,但如果把组织划分成一个个20人~30人的小团体,任命他们做这种小团体的负责人,委托他们运行,他们应该能够胜任。另外,可以让他们独立核算,让他们具备经营者的意识。


基于这样的思考,我构建了阿米巴经营这一管理会计的体系。公司内部的组织配备可以推进,但胜任小团体领导工作的负责人,却数量不足,这个问题一时解决不了。想从外面引进人才,但像我们这样的中小企业,社会上的优秀人才总是不肯问津。


所以,在京瓷尚小的时候,看到优秀人才自然汇集的大企业,我总是感叹不已:“同这些大企业相比,进到京瓷公司的都是一些笨人。这样的话,公司怎么能发展壮大呢!”这里所说的“笨人”,就是不那么聪明伶俐的人,他们的优点就是认真老实。


另一方面,偶尔也有很能干的、才气横溢的人进公司。对于这类人,我总是寄予厚望:“此人将来可望成为公司的栋梁之才。”作为企业的经营者,当然不会喜欢笨人,总是希望把聪明的、优秀的人才培养成出色的干部。


然而,现实的情况却是,我一心想留住的优秀人才,可能是因为头脑好使吧,他们很快就看不上手头的工作,看不起我们这个小企业,不久就辞职而去了。



而留在公司里的人,我的用字可能不当,都是我原来并不看好的那些“愚笨”的人。招不到、留不住优秀人才,是公司的现实。在这种情况下,对经营者的要求就是:通过锤炼那些留在公司里的平凡的人,把他们培养成自己的左膀右臂,培养成合作伙伴,也就是培养成公司得力的干部。


那么,要怎么做,才能把还不成熟的员工培养成可靠的、优秀的干部呢?


1、经营者率先垂范  


一般来说,经营顾问们总是建议说:“行事独断的社长培养不出人才。要想培养人才,就应该更加放手,让部下独立去干”。


听了经营顾问的话,实际放手委托部下做事,结果却把事情搞砸了。许多经营者都有过这样的烦恼。我认为,这类建议,都是自己没有经营过企业的人说的。有实际经营经验的人,决不会说这些轻松漂亮的话。



如果社长是一个懒惰的人,“自己不想干活,尽量让部下干,自己想玩”,如果社长是这样的人,那是另当别论。“要把公司搞好”“要提升业绩”,如果真是这么想,那么,首先,经营者自己必须站在最前头,以身作则,拼命工作。


特别是中小企业,可以依靠的人不多,社长更要率先垂范,付出不亚于任何人的努力。这是引导企业成长发展的必要条件。有人称这样的社长是“独断”。“因为社长这也干那也干,所以培养不出人才”,有人这样批判。但是,没有必要在意这种批判,不要因为这种批判而迷惑,犹豫不决。


看着劲头十足、干活麻利的社长的背影,学习模仿,潜移默化,同社长一样能干的人,在公司里一个个成长起来,企业必须营造这样的氛围。尤其是,揭示了行业第一、日本第一、世界第一的高目标,向着新的事业领域进军,开创新局面的时候,无论销售方面、制造方面、研究开发方面,都要培养出“一骑当千”的猛将。为此,社长在第一线临阵指挥,以身作则非常重要。我认为,领导人一马当先,率先垂范,呼啸着“跟我冲”,只有这样的领导人才能培养出真正的人才。


2、“笨蛋”战术


实际上,在经营京瓷的时候,无论是进军海外,还是开拓新事业,为了打开销路,我总是冲在前面,开辟前进的道路。



通常,进军海外或开拓新事业之所以失败,就是因为公司的主要干部不出去,只派年轻人出阵。常言说“经商即育人”。无论日本也好,哪里都一样,谋求开展新事业,成败的关键就在于选派什么人去当现场的指挥官。


如果派第一把手有困难,至少要派社长下面的二把手,真正有实力的人,或者是最可靠的干部,必须把这样的人派往新的据点。


但是,另一方面,因为领导级别的人才派了出去,大本营的力量削弱了,那也不行。特别是在公司还小的时候,招不到人才,留不住人才,值得社长依靠的干部非常有限,冷静观察的话,也只有一两个人,如果身边失去这种左膀右臂式的人物,事业就可能受到严重的影响。


特别是,当经济萧条、经济变动袭来的时候,如果大本营削弱了,总指挥部陷落了,那么,血本无归,连老家也回不了了。


因此,就我而言,为了事业的成功,为了培养人才,为了同时满足这两个方面,我考虑的办法是:把第二、第三把手留在大本营,拜托他们管好家里的工作。由我亲自出征,奔赴海外,去开辟新的据点。



我出征时如果带着二把手、三把手,那么大本营就不免空虚,此时,一旦敌人乘虚而入,就可能全线崩溃,所以要让二把手、三把手留守大本营。


因此,我出征所带的兵卒,就选择那些能力较差的、不够成熟的人。形容他们的字汇也许不恰当,就是在原来的公司里不派用处的那些所谓“笨蛋”,我把这些“笨蛋”集合起来,去攻占新的市场。我称之为“笨蛋战术”。我就是这么干的。


当然,我也不是出征去第一线以后,一直留在那里,必要时我会回到大本营,关照那里的工作。然后再去前线打仗。在这过程中,原本那些在本公司被埋没的人,不够活跃的人,被我带到前线,与我同甘共苦、一起战斗,从中受到锤炼。


实际上,采用这种战术,第一把手要承受极大的辛劳,所以我一般不推荐。但是,这样做,对培养人才有很大的好处。过去在公司里默默无闻的人,一下子精神焕发,干劲培增,干出成果。



例如,在美国、在中国,设立新公司开展事业,如果新公司在激烈的市场竞争中能够顽强地生存下来,那么,过去曾是不中用的那些所谓“笨蛋”就能成长成为独立领军的出色的大将,除国内的大本营之外,他们又在当地建立起新的城堡。我认为,这个过程本身就是培育人才。



当然,将这些“笨蛋”培养成一流人才并不是容易的事。带领这些“笨蛋”的领导人必须在恶战苦斗中,将他们培养起来。



打个比方,领导人挥刀冲锋在战斗的最前线,将敌人一个一个砍倒在地,勇猛向前。看着这情景,那些“笨蛋”们手持竹枪,拿着粗劣的武器,气喘吁吁,跟在后面跑。尽管体力不支,装备不佳,但就是通过这样的实战,他们学会了打仗,学会了战术,同时,他们也学会了做人,获得了成长。


当他们攻下一个城堡,也就是开拓市场、扩展事业成功时,这些人就不再是在本公司时不出彩的所谓“笨蛋”了,他们已经成长成为优秀的人才。


刚才已经提到,这个“笨蛋战术”有两个好处。一个是稳守大本营,一个是培养人才。但是,因为我带去的这些人,本来靠不住,下了指示,也不能好好执行。所以,开始时他们没有战斗力。因为必须逼着他们战斗,所以我特别辛苦。但是,无论是进军海外还是开拓新事业,我几乎都靠这一战术获得了成功。


通过艰苦奋斗,进军海外、开拓新事业获得成功,又培育了人才。之所以能这样,还有一个原因,就是大本营持续维持着高收益。正因为如此,在设立新的据点、展开进攻的时候,能从大本营获得充分的补给,能让不成熟的员工在前线有锤炼的机会,直到他们能够顽强战斗。



就是说,正因为大本营确保了充分的收益,才能给很多员工提供表演的舞台,让他们通过严酷的修炼成长为独挡一面的干部;同时,也能让我这个领导人具备信心,在事业成功之前决不放弃,与员工们一起,在严酷的战场上战斗到底。


3、冲锋的决心和撤退的勇气


这种严格要求的姿态,不仅是进军海外或开展新事业,在日常的业务工作中也是一样。每天都是真刀真枪决胜负,这样来培养京瓷的干部,让他们茁壮成长。


例如,在我出席的每个月的例会上,我会对有关问题进行严厉的追究。某个事业部或子公司做得不好,或出现赤字,我会板着面孔,对该事业部长或子公司社长进行激烈的批评训斥,以至在场的其他人也感到尴尬,如坐针毡。


我自己是这么想的:新事业也好,现有的事业也好,子公司也好,本来就不应该做不好。之所以没做好,是因为让事情没做好的那些头头有问题。特别是对于那些软弱的、逃避责任的头头,我会这么说:



你害怕敌人打来的枪弹,所以企图向后逃跑。但你逃逃试试看,我这里正端着机关枪,要从后面打你。反正后退也是死路一条,你就抱着必死的勇气向前冲锋吧!”



丢给部下的是如此残酷无情的命令。但是,如果不在工作中将自己逼入绝境,就不可能打开困难的局面,也不可能让自己破茧重生,进一步成长。只有被逼入后无退路的悬崖绝壁,人才可能发挥出真正的价值。



当然,也有这样的情况:努力、努力、再努力,不管如何努力都无法进展,当事人已经束手无策。这时候最高领导人就要拿出勇气,做出撤退的决断。虽说要将人逼入穷途末路,但最后让部下牺牲,全部玉碎也不行。


进攻的命令,谁都能下。但失败了要下撤退的决断,这事只有最高领导人才能做。事情到了最后的最后,领导人要有背负一切责任,承受一切责难的决心和勇气。只有领导人具备这样的境界,才能让幼稚的、不成熟的部下经历严酷的考验,才能培养他们成为优秀的人才。


这样给部下机会,让他们在严酷的战场上经受考验,锻炼成长。把他们培养成从能够正面迎击任何困难的、具备真正勇气的、杰出的经营干部。


今天,汇聚在这里的盛和塾的塾生们,希望你们在保证企业有充分收益、做好周密准备的同时,通过给部下提供活动的舞台,让他们得到锻炼,成长为优秀的人才,成为你们的左膀右臂、得力伙伴,共同谋求事业的发展扩大。



上面我讲述了在人才难得的中小企业里,企业领导人如何率先垂范,站在经营第一线示范,用自己的背影教育干部的重要性。同时,也讲述了如何将公司的内部人才通过严酷的实战训练,培养成优秀干部的重要性。




稻盛和夫拯救日航:
2006年前这套经营管理模式被称为绝密,而如今被世界各国企业家广为学习——阿米巴经营模式或者说是内部市场化运作,它必将改变众多企业的命运!





如喜欢本文,孝红诚邀你点击右上角图标,选择:

1.发送给朋友

2.分享到朋友圈
















特别推荐


      个人成长和提升自我技能:沟通、营销、心理学、礼仪。孝红推荐大家关注







华企商学院(全员学习系统)网址:http://qy.hq88.com


特别喜欢的朋友可以申请试用,商学院中有5千多套各行业学习视频,试卷,管理表格,杂志。申请电话:13556704540







小编的微信号同手机号:13556704540



热门微信推荐:

微信号:chenxiaohongguanjun(孝红的公众账号)

       欢迎关注陈孝红冠军公众平台,本平台将持续为您传递正能量、成就精彩人生!一个助推您人生学习的平台,新朋友请转告你身边的朋友也关注一下吧! 分享是一种美德、一种文化,更是一种能力、一种难得的处世之道.

热门指数:★★★★★


分享方法:点击文章右上方的分享图标→分享到朋友圈,让更多的朋友一起学习成长!


更多精彩内容请关注:

公众微信号:chenxiaohongguanjun(请搜索该订阅号关注)

99%的人选择了点击左下方的阅读原文你也来看吧


[转走吧]稻盛和夫的15大管理哲学!能看到此文之人一定有很大福报!



首页 - 陈孝红冠军 的更多文章: